如何在組織中邁開 DevOps轉(zhuǎn)型的第一步?誰需要參與?如何組建團(tuán)隊?如何保障團(tuán)隊成員投入精力并在最大程度上獲得成功機(jī)會?第二部分將回答這些問題。

接下來的幾章將介紹開啟 DevOps轉(zhuǎn)型的過程。首先評估組織的價值流,再找到合適的切入點,并制定策略,以組建專門的轉(zhuǎn)型團(tuán)隊、設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)并最終進(jìn)行推廣。對于轉(zhuǎn)型所涉及的每個價值流,本部分將闡述相關(guān)工作,并分析最有利于實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的組織設(shè)計策略和組織原型。
本部分重點討論如下話題：
口 選擇合適的價值流作為切入點
口 理解待轉(zhuǎn)型價值流中的工作
口 參考康威定律設(shè)計組織架構(gòu)
口 通過價值流中各職能團(tuán)隊間更有效的協(xié)作,實現(xiàn)面向市場的產(chǎn)出
口 保護(hù)團(tuán)隊,并為其賦能。
  任何轉(zhuǎn)型在開始時都充滿著不確定性一我們正在策劃的旅程有著美好的目的地,可是幾乎所有的中間步驟都是未知的。接下來的幾章旨在指導(dǎo)思考和決策,并提供可行的措施及案例研究。

選擇合適的價值流作為切入點

選擇合適的價值流進(jìn)行 DevOps轉(zhuǎn)型,這一工作值得仔細(xì)斟的。它不僅決定了轉(zhuǎn)型過程的難度,而且還決定了轉(zhuǎn)型過程的參與者:它不僅影響到如何組建團(tuán)隊,而且還影響到如何讓團(tuán)隊及其成員以最佳方式參與其中。
  Etsy的運營總監(jiān) Michael Rembetsy成功地幫助公司在2009年完成了DevOps轉(zhuǎn)型。他從另個角度闡述了轉(zhuǎn)型的難。他說:“我們必須認(rèn)真挑選轉(zhuǎn)型項目,因為在遇到困難時,我們并沒有遲路。必須仔細(xì)挑選和保護(hù)那些最有可能改善組織現(xiàn)狀的重點轉(zhuǎn)型項目。”
  接下來,我們看看 Nordstrom是如何在2013年開始 Devops轉(zhuǎn)型之旅的。Nordstrom的電子商務(wù)和店面系統(tǒng)技術(shù)副總裁 Courtney Kisser i在2014年和2015年的 DevOps企業(yè)峰會上都分享了這個故事。
  Nordstrom成立于1901年。作為領(lǐng)先的時裝零售商,該公司致力于為客戶提供完美的購物體驗。2015年,公司的年銷售額高達(dá)135億美元。
  Nordstrom的 DevOps轉(zhuǎn)型之旅始于2011年的一次年度董事會會議。增加線上營收的必要性是當(dāng)時的一個戰(zhàn)略議題。會議研究了Blockbuster、Borders和巴諾書店所面臨的困境。董事們意識到,如果傳統(tǒng)零售商不能及時地形成可與電商抗衡的競爭力,那么將會面臨嚴(yán)重的后果一傳統(tǒng)企業(yè)正在喪失市場的領(lǐng)先地位,有的甚至面臨倒閉的風(fēng)險。
  當(dāng)時, Courtney Rissler是系統(tǒng)交付及銷售技術(shù)高級總監(jiān),負(fù)責(zé)技術(shù)部門的大部分工作,包括店內(nèi)系統(tǒng)和電商網(wǎng)站。她說:“2011年, Nordstrom的技術(shù)部門非常注重成本優(yōu)化,很多技術(shù)工作都被外包出去了,公司每年計劃發(fā)布一大批采用瀑布式開發(fā)的新版本。雖然能完成計劃、預(yù)算和業(yè)務(wù)目標(biāo)的97%隨著公司開始追求效率優(yōu)化而不僅是成本優(yōu)化,以前的模式無法實現(xiàn)公未來5年的目標(biāo)。

Courtney Kisser和 Nordstrom的技術(shù)管理團(tuán)隊需要決定從何處開始轉(zhuǎn)型。他們并不想引發(fā)整個系統(tǒng)的巨變,而是想把重點放在非常具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上,這樣就可以邊試邊學(xué)。他們的目標(biāo)是快速取得成功,使所有人都相信這些實踐可以用于組織的其他凱域。但是,到底該如何轉(zhuǎn)型呢？

最終,他們選擇從三個領(lǐng)域入手:面向客戶的移動端應(yīng)用、店內(nèi)餐廳系統(tǒng)和數(shù)字化資產(chǎn)。這幾個領(lǐng)域都有未能完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此,相關(guān)人員更有意愿嘗試不同的工作方式。以下是前兩個領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型故事。

Nordstrom的移動端應(yīng)用有著坎坷的誕生經(jīng)歷。Courtney Kisser描述道:“客戶對這個應(yīng)用感到非常失望。自從它在蘋果應(yīng)用商店上線以來,我們收到了大量的負(fù)面評價。更糟糕的是,現(xiàn)有的架構(gòu)和流程(即‘系統(tǒng)’)很難擴(kuò)展,導(dǎo)致每年只能更新兩次。”換句話說,對應(yīng)用所做的任何更新都必須等待數(shù)月才能交付給客戶。

他們的第一個目標(biāo),是提高發(fā)布速度或?qū)崿F(xiàn)按需發(fā)布,從而擁有更強的選代能力和對客戶反饋的響應(yīng)能力。為此,他們專門組建了一個為移動端應(yīng)用提供支持的產(chǎn)品團(tuán)隊,讓這個團(tuán)隊能夠立地開發(fā)、測試并向客戶交付價值。通過這種方式,該團(tuán)隊不再需要依賴 Nordstrom內(nèi)部的其他團(tuán)隊,也不再需要與它們協(xié)作。此外, Courtney Kissler和同事將一年一次的規(guī)劃改為持續(xù)規(guī)劃.這樣一來,他們便能根據(jù)客戶需求為移動端應(yīng)用制作一份獨立的優(yōu)先級工作清單,從而避免由于同時支持多個產(chǎn)品而導(dǎo)致的優(yōu)先級沖突。

第二年,他們把原先單獨進(jìn)行的測試工作納入每個人的日常工作。每月交付的特性增加了一倍,同時缺陷減少了一半,轉(zhuǎn)型初見成效。

Nordstrom選擇的第二個轉(zhuǎn)型領(lǐng)域是其 Cafe Bistro店內(nèi)餐廳的支持系統(tǒng)。這個領(lǐng)域與移動端應(yīng)用的價值流不同:移動端應(yīng)用的業(yè)務(wù)需求是縮短交付周期和提高開發(fā)效率，而餐廳系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求是降低成本和提高質(zhì)量。2013年, Nordstrom實施了11項“餐廳創(chuàng)新概念”,對系統(tǒng)做了一系列變更,多次對客戶造成影響。令人不安的是,公司還計劃在2014年實施44項創(chuàng)新概念,數(shù)量是前一年的4倍。

Courtney Rissler說道:“當(dāng)時,一位業(yè)務(wù)高管建議通過把團(tuán)隊規(guī)模擴(kuò)大兩倍來處理這些新需求,但我認(rèn)為不應(yīng)該投入更多人力,當(dāng)務(wù)之急是改善現(xiàn)有的工作方式通過找出問題并集中精力加以解決(如改善工作選取流程和部署流程),他們將代碼部署時間縮短了60%，同時將生產(chǎn)環(huán)境的故障數(shù)量降低了60~90%。

這些成果使團(tuán)隊相信, DevOps的原則和實踐適用于各種價值流。2014年, Courtney Kisser晉升為電子商務(wù)和店面系統(tǒng)技術(shù)副總裁。

2015年,當(dāng)談到幫助銷售部門及面向客戶的技術(shù)部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)時,Courtney Kissler表示;“…我們需要提高整個技術(shù)價值流的數(shù),而不僅是幾個試點項目。于是,管理層設(shè)立了一個全局目標(biāo)：將所有面向客戶的服務(wù)的上線周期縮短20%?！?/span>
  她繼續(xù)說道:“這是一個巨大的挑戰(zhàn)。我們當(dāng)前的運作方式還有很多問題,譬如各團(tuán)隊天法統(tǒng)一測量流程和周購,指標(biāo)也無法可?；?。因此,我們的第一個目標(biāo)就是幫助所有團(tuán)隊測量周期使之可視化,并嘗試縮短交付周期,然后不斷迭代?！?/span>
  Courtney Kisser總結(jié)道:“從整體上看,我們相信愿景可以通過一些手段實現(xiàn),如價值流跌射、單件流、持續(xù)交付以及微服務(wù)。雖然仍在學(xué)習(xí)中,但我們確信團(tuán)隊正朝著正確的方向前進(jìn)并且每一位團(tuán)隊成員都感受到了來自管理層的支持?！?/span>
  本章將提供幾個模型,你可以用它們復(fù)制 Nordstrom團(tuán)隊在選擇價值流作為轉(zhuǎn)型切入點時的思考過程。我們將從多個方面評估入選的價值流,包括是選擇綠地項目還是棕地項目,以及是選擇交互型系統(tǒng)還是記錄型系統(tǒng)。我們還將權(quán)衡轉(zhuǎn)型的風(fēng)險和收益,并評估相關(guān)團(tuán)隊對轉(zhuǎn)型的消極程度。

51綠地項目與棕地項目
  軟件服務(wù)或產(chǎn)品常被分為綠地項目和標(biāo)地項目,這兩個術(shù)語最初用于描述城市規(guī)劃和建設(shè)項目。綠地項目是指在未開發(fā)的土地上建設(shè)的項目,而棕地項目則是指在以前用于工業(yè)生產(chǎn)的土地上建設(shè)的項目,這樣的土地可能受到有毒物質(zhì)或污染物的侵蝕。在城市的發(fā)展過程中,許多因素使得綠地項目比標(biāo)地項目更容易實施一前者既不需要拆除建筑,也不需要清除有毒物質(zhì)。

在技術(shù)領(lǐng)域,綠地項目是指全新的軟件項目。這種項目通常還處在規(guī)劃或?qū)嵤┑挠袡C(jī)會構(gòu)建全新的應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施,并沒有太多限制。開展綠地軟件項目相對更容易,在項目預(yù)算或團(tuán)隊已到位時更是如此。另外,因為是從零開始,所以對已有的代碼庫、流程和團(tuán)隊沒有太多顧慮。
  DevOps綠地項目通常是指一些試點項目,用于證明公有云或私有云方案的可行性,或者試采用自動化部署工具或相關(guān)工具等。2009年,National Instruments發(fā)布了 Hosted LabVIEW這便是一個 Devops綠地項目。National Instruments是一家具有30年歷史的老牌企業(yè),擁有5000
名員工,年營業(yè)額達(dá)10億美元。為了使 Hosted LabVIEW快速上市,該公司組建了一個新的團(tuán)隊,并允許該團(tuán)隊在現(xiàn)有的IT流程之外運作,同時探索公有云的使用。最初的團(tuán)隊成員包括一名應(yīng)用架構(gòu)師、一名系統(tǒng)架構(gòu)師、兩名發(fā)人員、一名系統(tǒng)自動化開發(fā)人員、一名運維負(fù)責(zé)人和兩名海外運維人員。通過應(yīng)用DevOps實踐，團(tuán)隊交付產(chǎn)品的周期比平?？s短了一半時間。

Devops棕地項目是指那些已經(jīng)服務(wù)客戶長達(dá)幾年甚至幾十年的產(chǎn)品或服務(wù)。這種項目通常背負(fù)大量的技術(shù)債務(wù),譬如無自動化測試、運行在無人維護(hù)的平臺上等。在 Nordstrom的案例中，店內(nèi)餐廳系統(tǒng)和電子商務(wù)系統(tǒng)都是棕地項目。
 雖然很多人認(rèn)為 DevOps主要面向綠地項目,但成功應(yīng)用 DevOps進(jìn)行轉(zhuǎn)型的棕地項目比比皆是。事實上,在2014年 DevOps企業(yè)峰會上分享的轉(zhuǎn)型案例中,棕地項目所占的比例超過60%。在轉(zhuǎn)型前,這些項目的產(chǎn)品或服務(wù)與客戶需求存在巨大差異,而 DevOps轉(zhuǎn)型為它們創(chuàng)造了巨大的業(yè)務(wù)價值。

實際上, Puppet Labs的《2015年DevOps現(xiàn)狀報告》通過調(diào)查數(shù)據(jù)指出,應(yīng)用的年齡并不是影響性能的主要因素;相反,性能取決于應(yīng)用架構(gòu)在當(dāng)前(或重構(gòu)后)是否具有可測試性和可部署性。

維護(hù)棕地項目的團(tuán)隊可能非常愿意嘗試 DevOps,尤其在他們認(rèn)為傳統(tǒng)方法無法實現(xiàn)當(dāng)前目標(biāo)的情況下(特別是當(dāng)優(yōu)化已經(jīng)迫在眉睫時)。

棕地項目在轉(zhuǎn)型時可能會面臨巨大的阻礙,特別是沒有自動化測試,或者緊耦合架構(gòu)導(dǎo)致團(tuán)隊無法獨立開發(fā)、測試和部署。我們都會討論如何解決這些問題

以下是兩個成功轉(zhuǎn)型的棕地項目案例。

口CSG國際:2013年,CSG國際的營收為747億美元,員工數(shù)量超過3500,其計費服務(wù)涉及9萬多名客服人員，面向5000多萬客戶提供視頻、語音和數(shù)據(jù)計費服務(wù),總交易次數(shù)超過60億.,每月打印和郎寄的紙質(zhì)賬單超過7000張CSG國際最初的改進(jìn)對象是其票據(jù)打印系統(tǒng)。票據(jù)打印是公司的一項主要業(yè)務(wù),該系統(tǒng)涉及一個通過 COBOL開發(fā)的大型機(jī)應(yīng)用和20個相關(guān)技術(shù)平臺。作為轉(zhuǎn)型的一部分,公司開始每天都在類生產(chǎn)環(huán)境中進(jìn)行部署,并將發(fā)布頻率提高了一倍,從每年2次增加到4次。通過這些措施,公司顯著地提升了應(yīng)用的可靠性,同時將代碼部署時間從兩周縮短為不到一天。

口Etsy:2009年,Etsy僅有35名員工,創(chuàng)造了8700萬美元的年收入。但是,每當(dāng)在節(jié)假日零售高峰期間,Etsy就需要吃力地處理蜂擁而至的訂單。因此,公司開始徹底實施轉(zhuǎn)型,并最終成為最杰出的DevOps公司之一,也為2015年的IPO成功奠定了基礎(chǔ)。

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