劉伯英的心聲：
難忘的V型反轉(zhuǎn)——鳳凰項目沙盤小記
最近正在建立端到端度量體系，給所有產(chǎn)品團隊提供一個完整的價值流視圖，正好有一個機會參與鳳凰項目沙盤，于是和領(lǐng)導申請，馬上安排3人奔赴深圳親身體會。
游戲一組是12個人參與，其實可以分為3組人員：業(yè)務、研發(fā)、IT，《鳳凰項目》中無極限公司的主要角色都在其中。一人扮演一個角色，我是IT測試，屬于研發(fā)體系，所有的代碼變更和配置變更都必須經(jīng)過我的驗證才能上線，也就是說我是在流程的最末端。
準備階段
CEO說明和游戲規(guī)則和目標，并讓每個人熟悉大家的工作職責描述。CEO是輸出本次沙盤游戲的偉丹老師和姚老師。
目標
拯救無極限公司，挽回經(jīng)營和股價下跌的趨勢，在四個回合內(nèi)完成30萬美元營收，把股價拉升到45美元。
在每個回合大家要完成盡量多的項目，幫助公司賺取最大的價值。要注意每個人都不能超過工作負載。
Round1
大家開始協(xié)同嘗試完成任務。
每個人對其他人的工作職責和目標并不清楚，所以主要工作是互相溝通了解，嘗試找到一種協(xié)作方法來完成任務。
討論得很熱烈，時間過得很快。
我在流程最末端，知道要讓每個feature/issue完成并產(chǎn)生價值，需要如何把每個人串起來。
很想在第一回合就告訴大家使用看板方法，但是場面有些混亂，有些崗位非常忙。測試不是增值環(huán)節(jié)，似乎沒什么話語權(quán)，于是就放棄了這個想法，還是讓大家自己在實踐中嘗試和學習吧。
我很努力的把校驗規(guī)則告訴了大家，然后大家自己討論出了一個協(xié)同方式，雖然不直觀，有些笨拙，但能轉(zhuǎn)起來。
結(jié)果
Round1結(jié)束，一個特性都沒有完成，同時有一些線上缺陷沒有及時修復。股價從21美元跌到19美元，CEO很不滿意。
回顧
每個人都說了自己的體會和改進意見，CEO介紹看板方法的基本概念，引導大家使用看板方法，產(chǎn)生一個全局視圖，小伙伴們都認為這個方法很好。
Round2
大家開始把自己的任務卡轉(zhuǎn)換成報事貼轉(zhuǎn)換成報事貼，貼在看板上。雖然是用了看板方法的形式，但是沒有學習到看板方法的實質(zhì)，實際運行時多個特性同時開工。
結(jié)果
Round2結(jié)束，比上一輪好一點，完成一個特性，賺了一些錢。但是因為線上故障仍然未修復，營收繼續(xù)被扣減，股價繼續(xù)下跌到10美元左右。CEO很生氣，后果很嚴重。
回顧
待改進：
-
沒有限制WIP，沒有start finishing的概念；
-
在墻上搞看板丟失信息太多，復制即時貼消耗過多時間；
-
.溝通出現(xiàn)問題，雖然上一輪說過了測試校驗規(guī)則，但是IT部門的Lead Engineer是到round2結(jié)束時才明白。
Round3
拼接兩張桌子作為看板，大家聚在桌子前面協(xié)同完成工作。采用單件流方式，同時處理一個特性，確保完成后再處理下一個特性。
結(jié)果
Round3結(jié)束，完成3個特性，又多賺了一些錢，修復了部分線上故障，股價有所回升，但還未恢復到游戲開始時的水平。
回顧
做得好：
單件流方式確保了完成；
所有特性、線上故障、安全問題全都匯總到CFO處排序，工作有序；
在自動部署工具上進行了投資，下一輪業(yè)務和配置部署環(huán)節(jié)的產(chǎn)能都將增加一倍，瓶頸可以得到緩解；
IT的三個崗位在上一輪完成了人員培訓，進行了能力互備，也擴大了產(chǎn)能。
待改進：
WIP為1限制了整體產(chǎn)能，有部分人員空閑產(chǎn)生了浪費；
看板面積不夠大，導致每完成一個特性就需要把泳道中的卡片都收走，為計算每一列的已分配產(chǎn)能造成障礙。
雖然業(yè)務、研發(fā)、IT三個團隊經(jīng)過3輪已經(jīng)完成了磨合，但結(jié)果尚未有明顯改觀，無極限公司命懸一線，IT團隊面臨解散，CEO有被解雇的風險，鳳凰項目的主體工作還沒完成，就看最后一輪了。
小伙伴們熱烈的討論如何盡可能的優(yōu)化工作流程，每個人都積極行動起來。
Round4
看板不夠大，把4張桌子拼在一起，用膠帶制作泳道明確區(qū)分每個特性相關(guān)的任務，這樣任務卡就不用挪走了，每個人都能看到全局的視圖。
每個人對游戲規(guī)則以及我們的工作結(jié)果會如何影響公司股價都有了很明確的認識，每個人的責任感空前高漲。大家的責任分工和互相之間的溝通機制也越來越順暢。
在迭代快要結(jié)束的時候出現(xiàn)了一個突發(fā)情況，CEO通知CFO有一個緊急故障，如果不及時修復，公司會損失5000萬美元，會直接導致公司關(guān)門。CFO緊急讓大家停止手上所有的任務，集中精力處理這個缺陷，僅用不到一分鐘時間整個團隊就完成了。
結(jié)果
這一輪團隊完成了7個特性，修復了所有的線上缺陷，完美的團隊協(xié)作讓每個人對結(jié)果都心懷期待。最終結(jié)果是公司營收22萬美元，股價拉升到39美元。雖然離預期目標還有一點差距，但團隊協(xié)作產(chǎn)生的價值已經(jīng)得到完美呈現(xiàn)，IT團隊和CEO的危機都過去了，這是最讓人難忘的深V字型。
回顧
沉寂了兩輪的新任IT副總終于揚眉吐氣開始說話了，每個小伙伴都有很多感悟，大家最難忘的是端到端價值流打通、透明、可視化的大規(guī)模信息輻射、團隊自主改進、自我管理、質(zhì)量內(nèi)建、教練引導等方面。
緊張忙碌的一天結(jié)束了，DevOps的三步工作法在這個游戲中都得到完全的體現(xiàn)，建立完整的價值流動，反饋，持續(xù)的實驗性改進。
感悟
雖然是個游戲，但設計精巧，和現(xiàn)實工作的相似度很高，角色的崗位職責、承擔的工作項、工作項之間的互相依賴關(guān)系、崗位間的溝通關(guān)系都來自于真實的工作場景。
軟件功能僅開發(fā)完成是不會給客戶帶來價值的，要完整考慮全部系統(tǒng)的部署和配置變更，以及重啟系統(tǒng)，依賴軟件升級等等工作都要考慮在內(nèi)，這些工作項和要完成的特性或者修復的問題不直接相關(guān)，需要自己找出來，經(jīng)常這些工作量有時會遠大于開發(fā)工作，造成IT運維部門成為瓶頸，所以依賴自動化工具來增加產(chǎn)能才能緩解瓶頸。
在實際研發(fā)生產(chǎn)過程中會有層出不窮的各類問題需要中斷當前工作來處理，比如線上故障，比如安全合規(guī)的工作。這些工作項可能來源于任何崗位，比如CEO, CFO, 業(yè)務線等等，為了避免無序，這些工作需要統(tǒng)一歸口到一個崗位上進行價值排序，統(tǒng)籌安排。在第二輪時團隊確定由CFO承擔這個工作。這些突發(fā)問題可能直接的經(jīng)濟損失并不大，不會高于你正在完成的特性或者需求，所以在價值排序時很可能被忽略，但它們對公司的口碑和股價會有很大的影響。
整個團隊每個人都積極行動起來，為了共同目標而努力，自我管理自我改進的感覺很好。為了形成這樣的團隊氛圍，CEO總結(jié)了幾個前提條件：充分共享信息，讓每個人能夠看到全局，了解自己在全局中起到的作用，去中心化，不指責的文化。
當然游戲和真實世界也還是有一些區(qū)別的，仔細思考有如下兩個不同的地方。
一是目標對齊。游戲的設定中一開始所有人的目標就已經(jīng)對齊了，30萬美元營收和45美元的股價。在真實的工作中，這個目標需要不斷的宣貫。杰克韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》中說CEO實際上是首席解釋（Explain）官，需要反復不斷的解釋才能夠讓大家了解共同的目標，《重新定義公司》中也說，一件事情需要反復說上15-20遍才能真正開始有些效果，也是相同的意思。
二是及時反饋。游戲中每個特性和故障的直接結(jié)果都是清楚的，有對應的價值；間接結(jié)果稍微晚一些，在每個回合結(jié)束的時候也可以知曉其結(jié)果，人是反饋的動物，有反饋就會立刻調(diào)整。實際工作中每個需求每個項目對公司營收和市值的反饋并不會這么及時。
這兩點可能是實際推行時的難點，但只要動起來就一定有解決辦法。
親身投入比自己讀書或者聽別人培訓印象要深刻得多，這里寫出來的只是很小的一部分，非常推薦對敏捷和DevOps有興趣的親自參與鳳凰項目沙盤演練。如果有機會我還想再嘗試一次，挑戰(zhàn)下最高紀錄，4輪達成60美元的股價。
DevOps討論熱線
深圳青藍咨詢服務有限公司
電 話：0755-86950769
官 網(wǎng)：diyouseo.com
郵 箱：peixun@shzhchina. com
地 址： 深圳市南山區(qū)高新南一道06號TCL大廈B座3樓309室
深圳地鐵1號線高新園站C出口